Pour une lecture critique des pratiques d’audit
L’audit s’est imposé comme un outil courant dans le pilotage des organisations sociales et médico-sociales. Sollicité pour objectiver les fonctionnements, éclairer des décisions ou accompagner des transformations, il bénéficie d’une forte légitimité institutionnelle.
Pourtant, contrairement à l’évaluation « externe » réglementée, la démarche d’audit interne ou commandité n’est encadrée par aucun corpus juridique stabilisé. Cette absence de normativité ne signifie pas absence d’exigence méthodologique.
Car un audit produit des effets organisationnels puissants : il influence les représentations, les décisions stratégiques, parfois les trajectoires professionnelles. Dès lors, la robustesse de sa méthode devient une question centrale et peut engager à défaut la responsabilité de l’audit et du commanditaire.
1. L’audit : un dispositif de production de connaissance
Avant d’être un outil de contrôle, l’audit est un dispositif épistémologique. Il produit une lecture de la réalité organisationnelle. À ce titre, il relève des sciences sociales appliquées et doit mobiliser leurs exigences méthodologiques fondamentales :
- Objectivation des données
- Croisement des sources
- Distanciation analytique
- Contextualisation
- Traçabilité des constats
Sans cela, l’audit ne produit pas de la connaissance mais de la perception organisée. On peut ici mobiliser les travaux d’Yves Barbier et de Jean-Marie De Ketele sur l’évaluation comme production de jugement fondé.
Ils rappellent que toute évaluation repose sur trois opérations :
- La collecte d’informations,
- Leur mise en relation avec des référencés,
- La production d’un jugement argumenté
Sans références explicites, le jugement devient arbitraire. Un audit n’est pas la production d’opinions expertes, mais la construction d’un jugement fondé sur des références objectivées et discutables. Cela permet de critiquer les audits fondés sur l’intuition professionnelle des auditeurs. Dans ce dernier cas, il s’agit uniquement d’un narratif issu des discours d’acteurs.
2. Le biais de mono-source : quand la parole devient l’unique matériau
Les travaux en sociologie des organisations ont largement documenté les limites d’une analyse fondée exclusivement sur les discours d’acteurs. Michel Crozier et Erhard Friedberg ont montré que chaque acteur parle depuis une zone d’incertitude qu’il cherche à maîtriser.
Sa parole est stratégique autant que descriptive. Elle traduit des intérêts, des positionnements, des rapports de pouvoir, des tensions professionnelles. Ainsi, un dysfonctionnement exprimé peut relever :
- D’une contrainte réelle,
- D’un désaccord normatif,
- D’une résistance au changement,
- D’un conflit localisé.
La parole organisationnelle n’est jamais neutre ; elle est située dans des jeux d’acteurs donc dans des enjeux. Un audit fondé uniquement sur des entretiens produit donc une cartographie des ressentis et non des fonctionnements objectivés.
Crozier montre que les acteurs utilisent l’expression des dysfonctionnements pour :
- Négocier du pouvoir,
- Réduire leurs contraintes,
- Redéfinir leur périmètre d’action
Donc la parole recueillie en audit n’est jamais seulement descriptive. Elle est aussi performative. Dans toute organisation, l’expression d’un problème constitue déjà une stratégie d’acteur. Cela justifie méthodologiquement le croisement avec d’autres sources. C’est pour notamment cette raison que l’analyse documentaire est impérieuse.
3. La nécessité de la triangulation : principe cardinal de l’enquête
En méthodologie des sciences sociales, la triangulation constitue un principe de base. Norman Denzin en a théorisé plusieurs formes :
- Triangulation des données,
- Triangulation des méthodes,
- Triangulation des chercheurs,
- Triangulation théorique.
Appliqué à l’audit quelle que soit sa nature, cela implique de croiser :
- Entretiens d’acteurs,
- Analyse documentaire,
- Données d’activité,
- Observations de terrain,
- Référentiels réglementaires.
L’absence de triangulation expose à un risque majeur : la confirmation de biais préexistants. Uwe Flick explique que la triangulation vise à éviter trois risques :
- Le biais de sélection,
- Le biais d’interprétation,
- Le biais de confirmation.
Un audit mono-méthode expose directement à ces trois dérives. Sans triangulation, l’audit valide moins une réalité qu’il ne confirme l’hypothèse initiale de ceux qui le conduisent. Un audit de qualité ne s’attache jamais à orienter son analyse sur un sujet négatif ou positif. Il problématise toujours dans son cadrage le questionnement à objectiver : « en quoi…? ».
4. Le biais de cadrage : auditer uniquement les dysfonctionnements
La psychologie cognitive a largement démontré les effets du framing (effet de cadrage qui décrit comment les décisions et les choix des individus sont influencés par la manière dont l’information est présentée ou « cadrée ». Lorsque l’objet d’une enquête est formulé uniquement sous l’angle du dysfonctionnement, les données recueillies s’orientent mécaniquement dans ce sens.
Les professionnels interrogés mobilisent alors prioritairement les difficultés, les tensions, les insatisfactions. Les éléments fonctionnels deviennent invisibles. Interroger exclusivement les dysfonctionnements revient méthodologiquement à produire du dysfonctionnel.
Une démarche rigoureuse suppose au contraire une analyse équilibrée :
- Points d’appui
- Régulations existantes
- Innovations
- Marges de progression
Les travaux sur les biais cognitifs permettent d’objectiver ce phénomène. Deux biais utiles ici :
- Biais de négativité : est la tendance des gens à accorder un poids et une considération disproportionnés aux informations et aux événements négatifs dans la prise de décision et la perception.
- L’heuristique de disponibilité : est un mode de raisonnement qui consiste à se baser uniquement ou principalement sur les informations immédiatement disponibles en mémoire, sans chercher à en acquérir de nouvelles concernant la situation.
Donc si l’audit recherche « que les dysfonctionnements ». Les réponses seront structurellement surreprésentées en négatif.
5. L’organisation comme système : l’apport de l’analyse systémique
L’ingénierie sociale s’appuie fortement sur l’approche systémique. Inspirée notamment des travaux de Ludwig von Bertalanffy puis développée en sociologie des organisations, elle considère que les dysfonctionnements sont rarement isolés, qu’ils émergent d’interaction, qu’ils relèvent de régulations internes.
Ainsi, un problème RH peut être lié :
- À une contrainte budgétaire,
- À une évolution de public,
- À une réforme réglementaire,
- À une gouvernance en mutation…etc.
Évaluer sans analyser ces interrelations revient à individualiser des dysfonctionnements systémiques. Gregory Bateson, dans l’école de Palo Alto, montre que les phénomènes organisationnels relèvent de causalités circulaires et non linéaires. Un exemple :
- Turn-over → désorganisation équipes
- Désorganisation → tensions internes
- Tensions → départs supplémentaires
Chercher une cause unique devient absurde. L’approche systémique impose de penser les dysfonctionnements comme des boucles d’interaction plutôt que comme des défaillances isolées. Cela disqualifie les audits trop causaux.
6. Historiciser pour comprendre : l’organisation comme trajectoire
Les travaux de Norbert Elias et plus largement de la sociologie processuelle rappellent qu’une organisation ne peut être comprise indépendamment de son histoire.
Chaque structure est traversée par des héritages professionnels, des réformes successives, des crises, des recompositions internes. Une pratique observée à un instant T peut être :
- Une transition
- Une expérimentation
- Une régulation provisoire
Juger sans historiciser revient à figer une dynamique en cours. Issu de l’économie institutionnelle, Paul Pierson, North montre que les décisions passées conditionnent les fonctionnements présents. Dans les ESSMS :
- Histoires fusionnelles
- Cultures professionnelles héritées
- Anciennes logiques d’agrément
- Réformes successives
Les organisations sociales sont des systèmes à forte dépendance historique ; leurs pratiques présentes sont indissociables de leurs trajectoires passées.
Donc auditer sans historiciser c’est une perte de sens et de temps.
7. La question du contradictoire : un principe de validité
Même hors champ juridictionnel, le contradictoire constitue un principe méthodologique central en évaluation.
Il est mobilisé en recherche-actio, en évaluation de politiques publiques, en audit stratégique. Pourquoi ? Parce que les acteurs audités détiennent :
- Des données non accessibles ou confidentielles
- Des documents
- Des éléments de contexte
- Des justifications réglementaires
L’absence de restitution intermédiaire ou finale fragilise la fiabilité des analyses. Elle empêche la vérification factuelle, la contextualisation, la correction d’erreurs. Lewin pose un principe fondateur : On ne comprend un système qu’en le transformant avec ses acteurs. La recherche-action implique :
- Restitution intermédiaire
- Ajustement des analyses
- Co-construction des préconisations
Sans cela, l’évaluation reste externe et peu appropriable. Le contradictoire n’est pas qu’un principe de justice procédurale ; il constitue une condition d’intelligibilité des phénomènes analysés.
8. De l’analyse au jugement : une dérive classique de l’expertise
Max Weber distinguait déjà le jugement de fait, du jugement de valeur. Un audit rigoureux doit rester dans le premier registre :
- Décrire
- Analyser
- Comparer
- Évaluer des écarts
Les formulations du type « Cela ne se fait pas », « Nous n’avons jamais vu cela » relèvent d’un jugement de normalité implicite, non d’une analyse objectivée. Elles traduisent une projection de référentiels personnels plutôt qu’une évaluation fondée. Weber distingue :
- Jugement de fait (ce qui est)
- Jugement de valeur (ce qui devrait être)
L’audit relève du premier registre. Lorsqu’un auditeur dit : « Cela ne se fait pas », il mobilise une norme implicite, non explicitée. L’expertise commence lorsque le jugement de valeur est suspendu au profit d’une analyse référencée.
Conclusion : Pour une éthique méthodologique de l’audit
L’absence d’encadrement juridique strict de la démarche d’audit confère aux auditeurs une responsabilité accrue. Leur méthode devient leur seule légitimité.
Mobiliser la distinction faits / jugements, la triangulation des données, l’analyse systémique, la contextualisation historique, le contradictoire ne relève pas d’un formalisme excessif, mais d’une exigence scientifique minimale.
À défaut, l’audit ne produit pas une objectivation du réel, mais une narration située des dysfonctionnements. Et une organisation ne se transforme pas durablement sur la base de récits fragiles. Pour conclure, Argyris & Schön distinguent :
- Apprentissage simple boucle qui tend à corriger les erreurs visibles.
Un apprentissage en simple boucle se fonde sur la détection puis correction des écarts à un niveau opérationnel. À l’instar d’un thermostat, une variation anormale ou non-souhaitée est détectée, un processus de rectification va alors se déclencher pour atteindre l’objectif préalablement fixé.
- Apprentissage double boucle qui interroge les cadres de pensée.
L’apprentissage en double boucle permet de modifier les buts ou les règles de décision à la lumière de l’expérience. La première boucle utilise les buts ou règles de décision, la deuxième boucle permet leur modification, d’où le terme « double boucle ».
Un audit centré sur les dysfonctionnements visibles reste en simple boucle. Un audit systémique permet la double boucle.
